“行动学习”知识概览

一、行动学习基础概念

1. 什么是行动学习？ 它的核心公式 AL = P + Q + R + I 中每个字母分别代表什么含义？

行动学习是一种学习知识、分享经验、创造性集体研究解决问题和实际行动“四位一体”的方法[1]，即学习不仅来自理论的学习和知识的传授，更多地来自实际问题的解决过程，学员在实际工作中遇到问题，在导师指导下，与团队成员协作，寻找并尝试解决问题的方法。在这个过程中，学员不仅能从理论上获得知识，还能从亲身体验中理解和领悟这些知识，实现个人能力的成长。 在学者们的研究和实践下，行动学习的理论和方法不断完善，使其更加适用于当前复杂多变的工作环境，最终可用以下公式概括：AL=P+Q+R+I，即行动学习 = 专业化知识 +质疑 + 反思 + 实施行动。其中，AL(action learning)表示行动学习，P(programmed knowledge)表示专业化知识，Q(questions)表示质疑，R(efl ection)表示反思，I(implementation)表示实施行动^[2]。

2. 提问：行动学习之父是谁？ 他在哪一年、哪本著作中正式提出了行动学习概念？

行动学习之父是英国的雷格·瑞文斯(Reg Revans)教授。雷格·瑞文斯于1938年首次提出行动学习法概念^[3]，其核心是通过团队协作解决实际问题实现能力提升。他于1971年出版了 《发展高效管理者》(Developing Effective Managers)一书，在该书中正式提出了行动学习的理论与方法。瑞文斯曾师从爱因斯坦，虽然未在物理学领域发展，却开创了一个全新的学习领域。他最早在1938年就提出了行动学习的概念，但正式的理论体系是在1971年出版的《发展高效管理者》中确立的^[4]。

3. 行动学习与传统讲授式培训的核心差异是什么？ 为什么说它 "既关注问题解决，又关注个人能力发展"？

行动学习是一种“寓教于行”的过程，建立在反思与行动相互联系的基础之上。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和行动基础上的深刻反思。瑞文斯强调，行动学习并不是寻找迷宫出口、解决已有清晰答案的谜题，而是在做出决策时，难以预知下一步将发生什么，因此必须提高提出有效问题的能力^[5]。行动学习与传统培训的核心差异在于：传统培训通常只能解决专家专才能力提升的问题，而行动学习则可以实现员工能力提升与改善企业绩效的双重目的^[6]。其“既关注问题解决，又关注个人能力发展”的特征，源于行动学习以解决真实、复杂的组织问题为载体，通过持续的团队反思与学习，实现个人能力发展与组织绩效提升的双目标^[7]。

4. 经验学习圈包含哪四个环节？

经验学习圈（又称体验学习圈）由美国心理学家大卫·库伯（David Kolb）于1984年在著作《体验学习：体验——学习发展的源泉》（Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development）中提出。该理论认为学习是由具体经验、反思性观察、抽象概念化、主动实践构成的循环过程^[8]，四个阶段分别对应体验获取、反思加工、理论归纳和实践验证。大卫·库伯强调学习者需完整经历四个阶段，通过体验与实践的循环交互实现知识转化。具体经验是让学习者完全投入一种新的体验；反思性观察是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考；抽象概念化是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；主动实践阶段则是学习者验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中。

二、行动学习核心要素与流程

5. 行动学习的六大要素分别是什么？各自在过程中承担什么作用？行动学习的六大要素包括：

① 问题——重大而紧迫、有责任去解决的问题；

② 小组——4-8人、多样化；

③ 质疑与反思——正确的提问比正确的答案更为重要；

④ 行动方案——将研讨转化为实际行动；

⑤ 个人、团队和组织学习——行动学习的最终目的；

⑥ 行动学习催化师——负责过程设计与引导。

此外，质疑与反思的过程体现为：针对显露的部分（观点和行为）进行质疑，再对隐藏的部分（假设、成见、信念、价值观和规则）进行溯源、再质疑、再重塑，最后回到显露的部分，对观点和行为产生改变。

6. 行动学习所聚焦的 “问题” 需要满足哪些特征？为什么强调是 “难题 / 挑战” 而非 “谜题”？

行动学习所聚焦的问题需具备以下特征：真实的、重要的、紧迫的、开放性的、可控的、具体性的、学习性的。

强调“难题/挑战”而非“谜题”的原因是：谜题有已知的、固定的答案，只需找到出口即可；而难题没有现成答案，需要团队共同探索。瑞文斯明确指出：“行动学习并不是寻找迷宫出口，解决已有清晰答案的谜题最佳途径。行动学习是做出决策时，难以预知下一步将发生什么，因此必须提高提出有效问题的能力”^[9]。

三、行动学习流程与群体决策

7. 群体决策流程：“钻石模型”所代表的群体决策过程是什么？它包含哪几个关键阶段？发散阶段为什么会出现 “动荡期”？

“钻石模型”是描述群体决策过程的经典模型，因其形状酷似钻石而得名。它代表了群体从观点发散到最终收敛的完整决策过程。

钻石模型包含三个关键阶段：

① 发散期：成员自由提出各种观点和想法，追求数量和创新；

② 动荡期：不同观点之间发生碰撞、冲突和辩论；

③ 收敛期：经过讨论和筛选，逐步聚焦、达成共识

发散阶段出现“动荡期”的原因在于：大量不同甚至对立的观点同时涌现，成员之间产生认知冲突；每个人的假设、价值观和经验不同，导致对问题的理解存在差异；在从“什么都行”到“找到共识”的过程中，必然经历观点碰撞和思想交锋；这种动荡是群体决策从发散走向收敛的必经阶段，也是深度思考的标志。

8. 发散类工具和收敛类工具分别有哪些代表？它们在研讨中各自承担什么功能？

发散类工具包括头脑风暴、书写式头脑风暴、团队列名等；收敛类工具包括点数投票、分数投票、二维决策矩阵等。发散类工具的功能是打开思路、集思广益，追求观点的数量和创新性；收敛类工具的功能是聚焦重点、做出决策，从众多观点中筛选出最重要、最可行的方案。两者相辅相成，共同构成完整的群体决策过程。

四、基础研讨工具

9. 洞见性提问的核心价值是什么？如何理解 “冰山下面才是关键” 这句话？

洞见性提问的核心价值在于通过提问挖掘表面现象之下的深层原因、假设和信念，从而找到问题的真正根源。

“冰山下面才是关键”这句话的理解：

冰山之上（显露的部分） ——可见的行为和观点：你的观点、你的行为。

冰山之下（隐藏的部分） ——不可见但决定行为的深层因素：你的假设、你的成见、你的信念、价值观和规则。

正如萨提亚冰山模型所揭示的，人的外在言行只是冰山一角，真正驱动行为的是冰面下深层的感受、观点、期待、渴望和自我^[10]。如果只处理冰山之上的表象（如简单地增加客服人员应对投诉增加），而不挖掘冰山之下的根本原因（如产品本身有问题），就只能治标不治本。洞见性提问正是为了穿透表象、触及本质。

10. 头脑风暴的目的是什么？它的核心原则是什么？

头脑风暴的目的是在小组讨论中激发大家的智慧，产生解决问题的创意。它追求的是观点和意见的数量和创意，而非正确性。头脑风暴的核心原则由亚历克斯·奥斯本（Alex Faickney Osborn）于1938年首次提出^[11]，包括：禁止批评——对新设想的批评应当暂时搁置；自由联想——鼓励独立思考；追求数量——观点数量越多越好；综合创造——鼓励对众多观点进行综合与改善。奥斯本主张，在提出想法的时候如果受到评价，人们会因为害怕批评而不愿意透露自己最大胆的想法，最终会扼杀集体的创造力。

11. 头脑风暴的标准实施步骤有几步？为什么发言过程中要求 “不允许批评或评判”？

头脑风暴的标准实施步骤如下：

第一步：主持人（组长）简明扼要地阐明问题，鼓励所有人积极思考、贡献观点。

第二步：小组自由发言，有人记录。在发言过程中，不允许批评或评判，但可以补充和完善，直至穷尽所有人的所有观点。

第三步：解释和说明，合并同类观点。

发言过程中要求“不允许批评或评判”的原因是：批评对创造性思维会产生抑制作用，使人不敢提出“不寻常”的想法；如果允许批评，参与者会自我审查，只提出“安全”的观点；头脑风暴追求的是数量和新颖性，批评应在后面的收敛阶段进行；同时也禁止发言人的自我批评，因为自我批评同样会破坏思维气氛、影响自由畅想。

12. 团队列名法相比普通头脑风暴有什么独特优势？它的完整执行流程是怎样的？

团队列名法是一种结构式的方法，最大限度地收集所有成员的意见，防止小组会由少数人控制。其独特优势在于采用环形闭合式结构，保证全员参与，避免“领导效应”和“首说效应”。完整执行流程包括：明确议题→个人准备→小组张贴分享→同类整理→命名→补充完善→小组决策→公布结果。

五、行动学习五步法

13. SMART 原则具体包含哪五个维度？为什么设定课题目标必须遵循 SMART 原则？

SMART原则包含五个维度：S=Specific（具体的）、M=Measurable（可衡量的）、A=Attainable（可达成的）、R=Relevant（关联性的）、T=Time-bound（时限性的）。该原则由George T. Doran提出，是目标管理中的一种经典方法。设定课题目标必须遵循SMART原则是为了确保目标清晰明确、可衡量、可实现、相关且有时限^[12]。

设定课题目标必须遵循SMART原则的原因是：避免目标模糊导致无法评估进展；确保目标有挑战性但可实现，避免过高或过低；保证目标与实际问题紧密相关，不偏离方向；有时间限制才能推动行动、避免拖延。SMART原则是目标管理中“必须谨记的五项要点”。

14. 原因分析环节的基本逻辑是什么？为什么要先筛选核心问题，再深挖根本原因？在原因分析阶段，如何从众多负面现象中筛选出“核心问题”？

原因分析环节的基本逻辑是从众多负面现象中筛选出核心问题，再针对核心问题深挖根本原因。

先筛选核心问题再深挖根本原因的原因是：负面现象往往有很多，但资源有限，不可能对所有问题都深入分析；有些负面现象是表象，有些是结果，需要找到最关键的问题作为突破口；聚焦核心问题才能集中精力、高效解决问题。

从众多负面现象中筛选“核心问题”的常用方法是打分法：

① 轮流选出自己认为最为核心的5个问题或现象；

② 分别给出1-5分（越重要分数越高）；

③ 其他不给分；

④ 将各条分值相加；

⑤ 总分最高的问题即为核心问题；

⑥ 标记或记录结果，确认以达到共识

15. 鱼骨刺图在原因分析中的作用是什么？如何将分析出的原因进行逻辑化整理，并绘制成鱼骨图？

鱼骨刺图（又称因果图）在原因分析中的作用是将众多原因进行逻辑化、结构化的整理，直观展示原因与问题之间的因果关系。它简捷实用、比较直观。

绘制鱼骨图的步骤：

① 填写鱼头：按“为什么不好”的方式描述问题，画出主骨；

② 画出大骨：确定原因的主要分类维度（如人、机、料、法、环等5M1E法）；

③ 填写大要因：在各条大骨上标注原因的主要类别；

④ 画出中骨、小骨：在大骨上细分出更具体的原因；

⑤ 精简和编号：小刺数量控制在7条以内，每条标号方便后续矩阵筛选

16. 5Why 分析法的核心思路是什么？它与团队列名法如何配合使用？

5Why分析法的核心思路是对一个问题点连续追问“为什么”（不限于5次），从结果着手，沿着因果关系链条顺藤摸瓜，直至找出根本原因。它的关键是要避免主观臆断和逻辑假设，从表象穿越到抽象层，找出根本原因以防止问题再次发生^[13]。

5Why分析法与团队列名法的配合使用方式：

① 先用团队列名法收集原因：团队成员独立思考和记录，收集大量可能的原因；

② 再用5Why法深挖根本原因：针对团队列名法筛选出的核心原因，逐一追问“为什么”，挖掘更深层次的原因；

③ 循环迭代：5Why挖出的深层原因可以再次进入团队列名流程，由团队共同验证和补充

两者的配合实现了 “广度（团队列名）+ 深度（5Why）” 的完美结合：团队列名法保证原因收集的全面性和民主性，5Why法保证原因挖掘的深度和精准性。

参考文献：

[1] 董明发 . 行动学习法在中国干部教育培训中的探索运用 [J]. 中国浦东干部学院学报 , 2023,17(1):130-136.

[2] 王茂屹.行动学习在干部教育培训中的发展与应用[J].中国人事科学,2025,(8):9-18.

[3] 段泓冰.团队能力与绩效双提升法宝:行动学习[EB/OL].(2025-02-17)[2026-08-07].https://chuangshi.qq.com/read/53273862/11

[4] 刘世龙.行动学习：让培训直接产生绩效[EB/OL].(2025-02-18)[2026-08-07].https://xiaoshuo.qq.com/read/1053274145/11

[5] J.Marquardt M,Leonard H S,M.Freedman.行动学习：原理、技巧与案例[M].北京；中国人民大学出版社.2013.

[6] 林存华.行动学习法的利弊与实施要点[J].中国浦东干部学院学报,2009,3(5):121-125.

[7] 杨钧显,任定猛.行动学习理论视域下我国足球教练员继续教育培训研究[J].体育科技文献通报,2023,31(7):243-247.DOI:10.19379/j.cnki.issn.1005-0256.2023.07.064.

[8] 张运敏.基于经验学习圈的教师在线学习活动设计[J].江西广播电视大学学报,2016,18(4):75-79.

[9] 王栋.教师行动学习研究: 以高中英语学科教师为例[D].上海师范大学,2013.

[10] 黄允翀. 基于萨提亚"冰山理论"的亲子沟通教育班会课[J]. 师道,2024(6):30.

[11] 刘馨灿.浅谈头脑风暴、思维导图法在招贴设计教学中的应用研究[J].中国文艺家,2018,(9):162-163.

[12] 童泽林. 平衡记分卡理论应用于高校绩效管理的探索[D]. 武汉:中南民族大学,2009.

[13] 杨天玲. 5why分析法在高职专业课程中的应用实践[J]. 中国现代教育装备,2023(5):169-172.